Real Talk - Cosa rende un prodotto virale?

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Benvenuti a Real Talk, una serie di podcast di leadership che approfondisce i cambiamenti e le sfide del settore manifatturiero.

Questa serie di conversazioni esplora il modo in cui le industrie affronteranno e supereranno le questioni più importanti che le attendono nel 2024 e negli anni successivi. Tre dei pensatori più influenti su un determinato argomento superano le opinioni preconfezionate e offrono un dibattito basato su intuizioni pratiche, non su speculazioni.

Cosa rende un prodotto virale?

Un servizio audio di Protolabs per il podcast Real Talk, in collaborazione con FT Longitude

I Relatori

Sinossi

Viviamo nell'era dei prodotti virali. I clienti hanno il potere di chiedere di più e meglio ai marchi che acquistano. E costringe le aziende a progettare e sviluppare prodotti più velocemente che mai.

Questo crea un'enorme opportunità per i marchi di ottenere un riconoscimento diffuso e di scalare rapidamente, ma il compito è più impegnativo per le industrie tradizionali.

Cosa possono fare queste aziende per rendere un prodotto virale? La viralità è l'unico modo per rimanere competitivi oggi?

In questo servizio audio, Meg Wright, responsabile dell'innovazione di FT Longitude, si chiede come le industrie tradizionali possano creare, lanciare, scalare e commercializzare prodotti virali.

Per approfondire l'argomento, a Meg Wright si uniscono:

● Ruben de Francisco, fondatore e CEO di Onera Health

● Jenn Gbur, responsabile marketing di prodotto, Road

● Namrata Sarmah, Fondatore e CEO, Women in Product UK

Transcript

VO: Stai ascoltando la serie di conversazioni The Real Talk di Protolabs, prodotta in collaborazione con FT Longitude.

Meg Wright: Viviamo in un'epoca di viralità.

Come potremmo non esserlo? In ogni momento, siamo a un solo clic, a uno scroll, a un like di distanza da un intero mondo di prodotti e servizi che aspettano solo di essere scoperti.

Secondo Statista, solo su TikTok la spesa globale dei consumatori raggiungerà i 3,8 milioni di dollari nel 2023^[1].

Questo sta cambiando il comportamento dei consumatori, ma sta anche ridisegnando lo sviluppo dei prodotti.

E se da un lato rappresenta un'opportunità interessante per i marchi di farsi conoscere e scalare rapidamente, dall'altro il compito è un po' più impegnativo per i settori tradizionali.

Jenn Gbur: Le aziende che non sono consapevoli di ciò che fanno i loro consumatori o di ciò che fanno i mercati e non reagiscono abbastanza velocemente a queste dinamiche mutevoli e alle richieste dei clienti non riusciranno a competere in modo efficace, indipendentemente dalla viralità del lancio.

Meg Wright: Una nuova ricerca di Protolabs rivela^[2] che il 53% delle aziende sta sviluppando prodotti più velocemente che mai e l'82% è alla costante ricerca di modi per accelerare lo sviluppo.

In un mercato sempre più tecnologico, più le industrie tradizionali impiegano tempo per distinguersi, più rischiano di diventare obsolete.

Namrata Sarmah: Sviluppare prodotti oggi rispetto a qualche anno fa è molto diverso. Anche se sei un nuovo fondatore e vuoi creare un prodotto e testarlo con i tuoi clienti, cinque anni fa dovevi scrivere un codice, dovevi costruire una piattaforma.

Oggi è molto più facile diventare un fondatore o avviare un'impresa perché non è necessario fare molte di queste cose. Quindi, se si ha un'idea commerciale tangibile e una proposta solida e si è identificato il proprio mercato di riferimento, penso che si possa uscire e lanciare un prodotto in un periodo di tempo molto breve, il che significa che anche i costi e i tempi si riducono notevolmente.

Ruben de Francisco: È così importante che l'innovazione non possa essere fatta tra quattro mura e una lavagna. Deve avvenire fuori dall'ufficio e molto, molto vicino ai clienti e agli utenti. Si tratta di un miglioramento continuo del modo in cui viene utilizzato il prodotto stesso, sia che si tratti di parti digitali che di parti fisiche. Quindi l'iterazione continua è fondamentale.

Meg Wright: Come possono le industrie tradizionali superare le proprie barriere per sviluppare, lanciare, scalare e commercializzare prodotti virali? Ed è questo l'unico modo per rimanere competitivi?

Sono Meg Wright, responsabile dell'innovazione di FT Longitude. In questo servizio audio esplorerò come i settori tradizionali possano competere in un'epoca di prodotti virali e se “diventare virali” sia solo un'idea.

Capitolo 1: L'arte e la scienza della viralità

Meg Wright: Partiamo dall'inizio.

Che cos'è esattamente un prodotto virale? E come può un marchio assicurarsi che il suo sia il prodotto di cui tutti parlano?

Jenn Gbur: La definizione più chiara è quella di un prodotto o servizio che acquisisce rapidamente nuovi clienti, di solito grazie alle segnalazioni di altri clienti. Credo che sia stato un professore di Harvard, Jeffrey Rayport, a stabilire questo termine a metà degli anni '90 e a fare un'analogia con il modo in cui un virus si propaga in una popolazione, crescendo in modo esponenziale e cambiando il comportamento dei suoi ospiti.

Meg Wright: Vi presentiamo Jenn Gbur, responsabile del marketing di prodotto di Road, un'azienda olandese che ha l'obiettivo di rendere le transazioni di ricarica dei veicoli elettrici più facili per tutti.

Con un'ampia esperienza nel marketing di prodotto, Jenn sa bene cosa rende un prodotto virale.

Jenn Gbur: Ciò che rende i prodotti virali è quando un'azienda offre la storia giusta al pubblico giusto al momento giusto. In quel momento, il valore effettivo che un prodotto offre, almeno nella fase iniziale dell'hype, non è necessariamente importante. E capisco che la storia giusta, il pubblico giusto, il momento giusto sembrino troppo semplicistici, ma in realtà è difficile.

Meg Wright: La realtà, in effetti, è duplice.

Da un lato, la viralità può essere un modo finanziariamente efficiente per un marchio di catturare l'attenzione dei clienti, stabilire una posizione e conquistare una quota di mercato iniziale.

Dall'altro, è veloce. Ed è proprio questa velocità che impone ai marchi di sfruttare la viralità dei prodotti per un successo a lungo termine.

Jenn Gbur: Il momento in cui il prodotto è sotto i riflettori di TikTok finisce quasi subito, e quindi si capisce che il prodotto deve andare oltre la gratificazione emotiva iniziale della storia che lo ha portato alla coscienza del pubblico. Altrimenti, si rischia di essere solo una moda passeggera che non produce risultati sostenibili per l'azienda.

Namrata Sarmah: Uno degli obiettivi che mi pongo come chief product officer è quello di avere sempre dei fan tra i miei clienti piuttosto che dei semplici utenti. C'è una grande differenza tra fan e utenti. La parola fan è molto usata nello sport. Nel mondo dello sport si parla sempre di coinvolgimento dei fan. Non lo chiamano mai coinvolgimento degli utenti. Ma nel mondo dei normali prodotti B2C o B2B, lo chiamiamo utente o cliente. Non li chiamiamo mai fan.

E credo che questa parola sia molto potente, perché un fan è una persona che non solo usa il vostro prodotto, ma è anche un evangelista del vostro prodotto. Sono in realtà il team di vendita che non avete mai avuto o di cui non avete mai avuto bisogno, perché parleranno del vostro prodotto, lo evangelizzeranno così tanto nelle comunità che non avrete nemmeno più bisogno di un team di vendita attivo o di un team di marketing.

Mi chiamo Namrata Sarmah. Sono un Chief Product Officer. Lavoro nella gestione dei prodotti da oltre 15 anni.

Gestisco anche Women in Product UK, una comunità di oltre 3.000 product manager donne. E di recente ho anche creato una comunità per i leader di prodotto, perché credo che in questo momento ci sia un grande vuoto nel mercato delle comunità di leadership. Si tratta di una comunità unisex, con oltre 500 leader di prodotto nel Regno Unito, negli Stati Uniti, in Europa e negli Emirati Arabi.

Meg Wright: Namrata dice che ci sono diversi motivi per cui un prodotto può diventare virale.

Namrata Sarmah: Il primo è che i clienti non possono fare a meno di un prodotto. Quindi, se il prodotto risolve un problema molto importante per i consumatori, c'è un'alta probabilità che diventi virale.

In secondo luogo, siamo tutti animali sociali. Viviamo in comunità, prosperiamo in comunità. Quindi, se cinque dei vostri amici più stretti usano un certo prodotto, è molto probabile che finirete per usarlo anche voi, che vi piaccia o meno, perché lo stanno usando loro.

In definitiva, si tratta anche di una rapida adozione. Vediamo alcuni prodotti che vengono lanciati e l'adozione è velocissima, tutti iniziano a usarli e diventano virali. Potrebbe non essere necessariamente un prodotto molto buono, ma solo perché le persone lo hanno adottato così velocemente, può essere etichettato o definito come un prodotto virale.

Meg Wright: Come si traduce questa formula nei vari settori? E cosa fanno i marchi per massimizzare il loro successo?

Ruben de Francisco: Sono Ruben de Francisco, fondatore e CEO di Onera Health. Siamo un'azienda di diagnostica e monitoraggio del sonno con sede a Eindhoven, nei Paesi Bassi. Il nostro compito è quello di mettere a disposizione di ogni paziente il test diagnostico del sonno standard, comodamente a casa propria.

Meg Wright: Onera Health analizza i modelli di sonno attraverso dispositivi medici progettati per essere utilizzati dai pazienti nel comfort della propria casa.

Tra i clienti dell'azienda ci sono i pazienti che utilizzano i loro prodotti fisici, nonché i medici di riferimento, gli ospedali e le cliniche che utilizzano i dati forniti dai prodotti.

Ciò contribuisce a migliorare i servizi di assistenza sanitaria per i pazienti e i medici, sconvolgendo un aspetto del settore sanitario che tradizionalmente richiedeva uno studio clinico e ad alta intensità di risorse.

Ruben de Francisco: Quando introduciamo un prodotto o un servizio così innovativo e in un certo senso dirompente, perché così diverso, dobbiamo assicurarci che sia vincente, vincente, vincente, vincente.

Il paziente deve vincere. Il sistema sanitario deve vincere, deve essere più efficiente in termini di costi e di risultati. Gli operatori sanitari devono vincere, tutti devono vincere. Quindi, in sostanza, dobbiamo assicurarci che qualsiasi cosa portiamo per noi e per qualsiasi altra azienda di dispositivi medici, sia una vittoria, una chiara vittoria, giusto?

Ciò che si vuole alla fine è che il proprio prodotto o servizio venga adottato. Quindi il nostro approccio continuo è quello di esaminare le barriere. Tutto ciò che può rappresentare un piccolo ostacolo o una barriera deve essere eliminato. E abbiamo visto che nella diagnostica del sonno, nel monitoraggio del sonno, ci sono differenze da geografia a geografia, da cliente a cliente, da clinica a clinica.

Capitolo 2: Dal concetto alla realtà

Meg Wright: L'idea di creare un prodotto virale può sembrare semplice.

Ma da dove si comincia, quando si tratta di concettualizzare un prodotto che ha il potenziale per un'adozione così rapida e diffusa?

E come possono le aziende portare le buone idee a diventare dei veri e propri “gamechanger” per i loro clienti, per il loro marchio e, forse, per l'intero settore?

Namrata Sarmah: Per lo sviluppo di un prodotto, partiamo sempre dal cliente. Quindi iniziamo sempre a definire la persona. Noi lo chiamiamo ICP, il profilo del cliente ideale. Quali sono le diverse figure che useranno questo prodotto e come lo useranno? Quale potrebbe essere la frequenza di utilizzo e a che punto potrebbero smettere di usarlo?

Meg Wright: Per Road, società di scale-up di veicoli elettrici, che ha clienti sia B2B che B2C, considerare l'intero contesto del panorama dei veicoli elettrici è stato fondamentale per il successo; sia che si tratti del lavoro necessario per gestire un punto di ricarica, sia che si tratti di come facilitare l'accesso alle strutture di ricarica per gli automobilisti.

Ecco di nuovo Jenn Gbur di Road.

Jenn Gbur : I venti di cambiamento, i cambiamenti politici e le dinamiche di mercato influenzano molto il successo dell'azienda. Se si guarda al mercato europeo in particolare, che è quello in cui operiamo, per anni ci sono stati incentivi per i consumatori ad acquistare veicoli elettrici. Questo fa parte della direttiva UE per l'elettrificazione dell'elettronica di consumo e per l'abbandono dei combustibili fossili. Quindi, gli incentivi sono stati piuttosto pesanti dal punto di vista governativo e si sono ridotti di anno in anno. Se si considera l'ambiente macroeconomico, le nuove tasse e tariffe applicate ai veicoli elettrici li rendono più costosi.

Quindi, dal punto di vista delle dinamiche dei consumatori, il fascino dei veicoli elettrici è ancora forte, la domanda è ancora alta, il valore creato è ancora alto, soprattutto con i prezzi imprevedibili del carburante. Ma per quanto riguarda la vendita ai consumatori e la vendita di carte di credito, si tratta di rendere le cose più facili per loro. Si tratta di semplificare la scelta del luogo di ricarica quando si guida. Si tratta di fare in modo che sappiano che saranno in grado di farlo, che funzionerà quando lo useranno e che quando riceveranno la fattura sarà gestita correttamente.

Meg Wright: La considerazione del cliente non finisce qui.

Per essere veramente rivoluzionari, i marchi devono considerare come il loro prodotto risponde a un bisogno o risolve un problema. Il risultato potrebbe essere un prodotto che trasforma un intero settore, come spiega Ruben de Francisco.

Ruben de Francisco: Per noi, quello che abbiamo individuato è che il percorso del paziente era orribile. In pratica, prima di Onera, se non dormivi bene, andavi dal tuo medico di base e dicevi: “Ehi, non dormo bene”. Ti lamenti abbastanza, diciamo, e poi a un certo punto vieni indirizzato da uno specialista per fare uno studio del sonno. E questo è stato un po' l'inizio dell'incubo per quel paziente. Prima di tutto, devi andare in un ospedale, non a casa tua, e vai lì, sei in un letto e ti legano come un albero di Natale. Quindi, come potete immaginare, si cerca di evitarlo come paziente, ma oltre a questo, è un processo molto costoso. Richiede molta supervisione. Tecnici, infermieri, che preparano il paziente e lo rimuovono. In pratica non è scalabile.

Pensavamo di poter fare molto meglio. In sostanza, il problema principale che stiamo risolvendo, che col tempo è diventato sempre più grande, è l'enorme pressione che abbiamo nei nostri sistemi sanitari. Lo vediamo a livello globale, in Europa, nel Regno Unito e negli Stati Uniti. Non abbiamo abbastanza personale sanitario per aiutarci e questo è un problema destinato a rimanere. Invecchiamento della popolazione, in pratica non abbiamo abbastanza persone che “si prendano cura di noi”, tra virgolette, quindi dobbiamo farlo in modo intelligente, giusto? Uso dell'intelligenza artificiale, portare le tecnologie a casa ogni volta che è possibile. Tuttavia, ciò che per noi è stato fondamentale è l'elemento clinico. Certo, è necessario rendere l'esperienza dell'utente straordinaria, ma il livello clinico è fondamentale se si vuole che venga adottato.

Meg Wright: Cos'altro dovrebbero considerare le aziende quando si tratta di progettare, sviluppare e lanciare i loro prodotti per ottenere il massimo successo?

Namrata, che è un'esperta chief product officer, afferma che c'è una cosa su cui le aziende sono ancora carenti.

Namrata Sarmah: Testare un'idea fin dalle prime fasi è molto potente e purtroppo molte aziende ancora non lo fanno. Danno molto per scontato. Credo che le supposizioni possano davvero uccidere i prodotti nel lungo periodo.

Quindi direi che convalidare la propria idea è molto importante, non dare mai per scontato nulla. Ma anche tenere il cliente vicino a sé il più possibile, in modo che non si tratti di un rapporto transazionale in cui ci si rivolge a lui solo quando si ha bisogno di qualcosa. Quella è una relazione transazionale. Una relazione più incentrata sulla comunità è quella in cui i clienti fanno parte della vostra comunità. E ci sono diversi strumenti, diverse piattaforme per assicurarsi di sviluppare questo ambiente di comunità con i clienti.

Ruben de Francisco: Bisogna capire bene chi sono gli utenti per cui si progetta. Nel nostro caso, si tratta di medici, infermieri, tecnici, quindi di persone che operano dal lato dei fornitori e di pazienti e familiari di pazienti. E poi c'è tutto un altro tipo di stakeholder che è il lato dei rimborsi, i pagatori, le compagnie di assicurazione. Ci sono quindi molte caselle da spuntare continuamente. E naturalmente le autorità di regolamentazione, tra l'altro, quindi tutte le caselle da tenere sotto controllo man mano che ci si muove attraverso tutte queste iterazioni.

Insieme al mio co-fondatore, Pieter, abbiamo avuto un'idea su cosa dovesse essere in definitiva. Che cosa doveva essere il prodotto fisico.

Ma i primi prototipi erano davvero goffi: si trattava di una scatola con componenti elettronici e grandi batterie, e invece di attaccarla al petto. Abbiamo cucito delle piccole borse da avvolgere intorno al petto per poterle trasportare. Abbiamo fatto una serie di test con gli utenti. Le abbiamo usate per capire come ottenere la giusta qualità dei dati di cui avevamo bisogno e in quale parte del corpo avremmo dovuto applicarle. Quindi, da un punto di vista ingegneristico, ci ha fornito un forte input per quello che poi è diventato il prodotto vero e proprio nel giusto fattore di forma, tenendo conto di altri elementi come la producibilità. Ma ci sono volute parecchie iterazioni per passare da quel primo prototipo goffo alla prima generazione del prodotto che abbiamo lanciato sul mercato.

Quindi, più si itera, più si eseguono test continui e si inseriscono i risultati dei test nel proprio sviluppo, meglio è. Minori saranno le sorprese, più brevi saranno i tempi di realizzazione del prodotto e così via.

Capitolo 3: Tendenze e prospettive future

Meg Wright: Dall'impatto dell'intelligenza artificiale alla crescente necessità di prodotti e servizi sostenibili, ci sono molte cose all'orizzonte per cui gli sviluppatori di prodotti sono entusiasti.

Quali tendenze, in particolare, avranno probabilmente il maggiore impatto sulle industrie che cercano di sviluppare i prodotti virali di domani?

Ecco di nuovo Jenn.

Jenn Gbur: Il clima e la tecnologia pulita sono le aree più interessanti per l'innovazione dei prodotti. Credo che il vecchio adagio secondo cui la necessità è la madre dell'invenzione sia ancora vero oggi. Penso che il cambiamento climatico abbia un impatto su ogni aspetto della nostra vita e che stia sconvolgendo ogni settore critico.

Parliamo di come diversi settori verticali vengano stravolti dalle innovazioni per renderli più sostenibili. Lo si vede nell'acqua, nell'agricoltura, nell'energia, nell'abbigliamento, nei trasporti, e ci costringe a trovare soluzioni concrete.

Si potrebbe affermare che personaggi come Elon Musk hanno rivoluzionato il modo in cui percepiamo i veicoli elettrici, hanno rivoluzionato il modo in cui li guardiamo e hanno costretto l'industria dei veicoli elettrici in generale a guardare in modo diverso ai veicoli elettrici e a iniziare a investire pesantemente su di essi e a renderli non solo più accessibili per il consumatore di tutti i giorni, ma anche più attraenti. Per questo motivo, per chi si occupa di marketing di prodotto, si tratta di una sfida davvero interessante, o di un'opportunità davvero interessante, ma non una sfida, per far emergere nell'immaginario collettivo cosa potrebbe essere un veicolo elettrico. Che non si tratta solo di una piccola scatola che va a malapena a una certa distanza. Penso quindi che ci sia un'enorme opportunità di innovazione nello spazio automobilistico, in particolare quando si pensa di elettrificare e rendere più efficiente il veicolo.

Meg Wright: Quando le interruzioni della catena di approvvigionamento e la carenza di materiali hanno avuto un effetto così rilevante negli ultimi anni, come possono le aziende affrontare il percorso del prodotto nel modo più efficace?

Namrata Sarmah: La co-innovazione è diventata molto popolare. Io ci credo molto. Ciò significa che, anziché innovare internamente, un'azienda ha un'idea e la propone ai consumatori, se si tratta di un'azienda di consumo.

Se si tratta di un'azienda SaaS B2B, si fa lo stesso. In pratica condividete le vostre idee o raccogliete le idee dei vostri clienti, delle grandi aziende, e co-innovate. Invece di dire: “Questa idea l'ho avuta io” o “L'ha fatta il mio team”, dite: “Questa idea l'abbiamo avuta noi come team, come ecosistema”. E allo stesso modo stiamo vedendo molte aziende, Microsoft penso sia un ottimo esempio, che hanno legami incredibili con le università, le comunità, tutti. Cercano di coinvolgere il più possibile tutti nel loro ecosistema.

E credo che sia un'ottima idea, perché invece di ottenere informazioni o idee da un unico bacino di talenti, che è la base dei dipendenti, si attinge ai clienti, ai partner, ai fornitori, alle comunità. Penso quindi che questo modo di fare le cose su più fronti, in cui sono coinvolte più parti, sia il futuro dell'innovazione.

Ruben de Francisco: È necessario avere un team che porti effettivamente questa diversità. Credo che il segreto sia nelle persone, perché la vostra azienda è tecnologia, giusto? È IP, brevetti, qualsiasi cosa, ma sono le persone. Questa è la cosa più importante. Se volete creare un prodotto che combini questi aspetti, lo sviluppo guidato dai dati, ma allo stesso tempo creativo e un prodotto molto attraente per l'utente, che vada anche oltre le funzionalità di base, allora avete bisogno di un team molto eterogeneo e che diventi parte del DNA. Quindi ci sono persone molto creative, molto analitiche, orientate all'ingegneria e alla produzione, tutti elementi che entrano continuamente nella progettazione.

Conclusione

Meg Wright: Che cosa rende un prodotto virale?

Anche se non esiste una risposta specifica, la scalabilità, il valore e la velocità sono tutti ingredienti cruciali nella ricetta del successo di un prodotto.

Ruben de Francisco: Se si inserisce la scalabilità nello sviluppo del prodotto fin dal primo giorno, allora ci si assicurerà che l'intera soluzione, che si tratti di un prodotto digitale o fisico, ogni livello dello stack ne tenga conto. Se devo decidere tra la soluzione A e la soluzione B, una delle due è più scalabile? Il costo diminuirà man mano che produrrò di più? Se ne produco mille, funzionerà allo stesso modo quando ne produrrò un milione o 10 milioni?

Namrata Sarmah: Direi che il valore a lungo termine di un prodotto conta più della viralità istantanea.

Se guardiamo ad aziende come Microsoft, ora Microsoft è onnipresente, ma quando è stata l'ultima volta che siamo stati ossessionati da Microsoft Word? Forse mai. Non si può definire Microsoft Word o Microsoft PowerPoint o qualsiasi altra suite Microsoft come un prodotto virale, ma è onnipresente. Lo usiamo sempre.

Non sfoglio l'app della mia banca. Non è un'attività piacevole per me. Ma in realtà, se domani quell'app sparisse, avrebbe un grande impatto su di me. Sarei estremamente infastidito e frustrato perché non ho più intenzione di chiamare una banca e di recarmi in una filiale. Voglio fare tutto in digitale.

Si tratta quindi di prodotti di cui non possiamo fare a meno, ma non sono virali. Non possiamo chiamarli prodotti virali.

Meg Wright: E se la velocità di evoluzione dei prodotti è un dato di fatto, i marchi devono essere veloci nel cogliere le opportunità.

Un'ultima parola da Jenn Gbur.

Jenn Gbur: Si tratta di una storia di cautela. Potete anche avere un rapporto prodotto-mercato adeguato e dominare il mercato oggi, ma il mondo non è un luogo statico. E se vi adagiate sugli allori e non prestate attenzione alle mutevoli esigenze e richieste dei consumatori, qualcuno verrà a mangiarvi il pranzo.

VO: State ascoltando la serie di conversazioni The Real Talk di Protolabs, prodotta in collaborazione con FT Longitude.